“Esos días quedaron atrás”: estos dueños de negocios afirman que, aunque quisieran, no pueden subir los precios
Mirando a través del escaparate de su tienda, al otro lado de la calle y justo a la derecha, Mike Roach —copropietario de Paloma Clothing— divisa una de las gasolineras más caras de Portland, Oregon.
Sus clientes también pueden ver el precio: US$ 4,85 por galón (3,78 litros).
“A la gente se le van a salir los ojos de las órbitas cuando el precio supere los US$ 5”, comentó Roach.
Los consumidores están hartos, y subir los precios es una opción inviable para los minoristas estadounidenses. Por ello, están haciendo todo lo posible para evitarlo.
CNN conversó con cuatro dueños de negocios —el propietario de una tienda de ropa, un panadero, un transportista y el dueño de una fábrica— para saber cómo planean hacer frente al vertiginoso aumento de los costos del combustible.
“No tenemos control sobre la confianza de los consumidores; solo tenemos control sobre el precio al que les vendemos”, afirmó Roach, quien es propietario de Paloma junto con su esposa, Kim Osgood, desde hace 50 años. “Por lo tanto, preferimos ganar menos dinero por artículo antes que subir los precios”.
Roach prevé que, en cualquier momento, le impacten recargos por combustible más elevados. Su plan es absorber esos aumentos, restando esos crecientes costos de transporte de su propio margen de beneficio.
Aproximadamente la mitad de la ropa que vende Paloma es importada; llega desde puertos de la costa este u oeste y, posteriormente, se transporta a lo largo del litoral o a través del país en un camión de UPS. Por lo general, estos costos de envío representan un gasto modesto que se cubre con el “margen de duplicación” (o “keystone markup”): una estrategia minorista habitual en la que los precios mayoristas se duplican en la caja registradora y los gastos generales de la tienda se cubren con esa diferencia.
Sin embargo, si esta sacudida en el precio de la gasolina resulta ser similar al repunte de precios de 2022 —cuando el diésel se disparó hasta alcanzar un récord de US$ 5,82 por galón tras la invasión rusa de Ucrania—, Roach advierte de que espera que los recargos por combustible se lleven pronto una gran tajada de sus ingresos.
Ese no es un costo que esté dispuesto a trasladar a las etiquetas de precios de sus productos. Más allá de su margen de beneficio, lo que realmente teme Roach es el impacto que este repunte en el precio de la gasolina tendrá en su volumen total de ventas.
“Los clientes deben tener cierto nivel de confianza en el futuro para cruzar nuestra puerta, dejarse tentar y comprar un artículo”, dijo. “Estudié economía, pero no hace falta un título en la materia para saber que se venderán menos productos a precios más altos”.
Paloma ha dedicado cinco décadas a intentar ganarse la confianza de sus clientes, lo que incluye una política de larga data que ofrece una garantía de devolución sin preguntas. Sin embargo, el flujo de clientes ha disminuido y el volumen de devoluciones se ha disparado.
Es precisamente por esto que sabe que a sus clientes ya no les queda ningún margen de maniobra.
“Vamos a hacer lo imposible por no subir nuestros precios”, aseguró Roach.
Si las tiendas no están dispuestas a subir los precios, esto coloca a los mayoristas en una situación comprometida.
“Hubo un tiempo en que los supermercados aceptaban los cambios de precios, pero esos días ya quedaron atrás”, comentó Nels Leader, CEO de Bread Alone Bakery, una empresa de pan orgánico de masa madre. “Ya no queda margen alguno”.
Esto ha dejado a las pequeñas empresas, como Bread Alone, atrapadas ante un puñado de opciones difíciles: asumir el costo, cobrar más a los minoristas o realizar recortes.
Los mayoristas y fabricantes se encuentran en una posición particularmente difícil, ya que reciben el impacto por ambos frentes: las materias primas resultan más costosas al entrar, y los productos terminados son más caros al salir.
Si los precios del diésel se mantienen elevados, Leader prevé que tendrá que aplicar a los supermercados un recargo temporal por transporte, el cual Bread Alone eliminará en cuanto las condiciones lo permitan.
Mantener relaciones sólidas con clientes y proveedores puede ayudar a las empresas a superar momentos difíciles, como este repunte de precios.
Bread Alone ha cultivado relaciones estrechas con agricultores locales y ha construido una cadena de suministro regional que le ha servido de amortiguador frente al aumento de los costos de transporte durante los picos de precios. No obstante, esta estrategia conlleva sus propios desafíos: ingredientes más costosos que limitan la gama de productos que pueden elaborarse de manera rentable.
“En momentos como este, el esfuerzo da sus frutos”, afirma Leader.
Los consumidores pueden beneficiarse de una estrategia similar, añade.
“Lo local ofrece mayor estabilidad que lo global, y no necesitamos petróleo para cultivar alimentos orgánicos”.
Shirley Modlin pasó todo el jueves inmersa en reuniones, buscando partidas de gastos que recortar. Su pequeña planta de manufactura, ubicada en Powhatan (Virginia), depende de herramientas de carburo de tungsteno para realizar cortes de alta precisión. Sin embargo, los precios del tungsteno son particularmente volátiles en tiempos de guerra, ya que se utiliza en proyectiles de artillería perforantes. Por ello, los precios de las herramientas de carburo se han más que duplicado en las últimas dos semanas, afirma Modlin.
No hay nada que Modlin pueda hacer al respecto.
“Mis clientes no tolerarán que aumente mis precios para poder cubrir el incremento en nuestros costos de equipamiento”, dijo Modlin, propietaria de 3D Design and Manufacturing. “Los clientes no lo entienden; ellos quieren este producto. Dicen: ‘Si no pueden dárnoslo, buscaremos a otro’”.
“Ahora, con el alza de los precios de la gasolina, los costos para mí son mayores, lo cual merma mis ganancias y hace que resulte muy, muy difícil mantener la actividad”, añadió.
Modlin ofrece a su personal beneficios competitivos y aumentos salariales anuales con el fin de retener a sus trabajadores y atraer a otros nuevos. Sin embargo, el año pasado, los aranceles sacudieron a la industria manufacturera estadounidense, provocando un vertiginoso aumento en los costos de las materias primas importadas: los costos de aluminio y acero de Modlin se dispararon un 65 %.
El año pasado no pudo otorgar ningún aumento salarial. Y este jueves, ante una nueva oleada de costos crecientes, Modlin tuvo que reducir la jornada de un empleado administrativo, pasándolo de tiempo completo a tiempo parcial y sin beneficios.
“Él tiene que pagar la hipoteca de su casa; tiene facturas que debe saldar. Es sencillamente terrible”, comentó Modlin. “Tenemos que hacer algo. No se pueden recortar indefinidamente los suministros de la sala de descanso”.
Strong Pact Trucking transporta mercancías que otras empresas de transporte le asignan, asumiendo —en la práctica— contratos preexistentes de manera “ad hoc”.
No obstante, dado que los recargos por combustible constituyen una partida independiente en los contratos que las empresas de transporte firman con sus clientes (los destinatarios de la mercancía), su propietario, Kareem Miller, no percibe ni un céntimo de esos ingresos adicionales para su empresa de transporte, con sede en Chicago. Esto significa que no recibe compensación alguna por el aumento en los precios del diésel.
“Hay que hacer los cálculos y ver si la operación resulta rentable”, señaló Miller. “A veces, simplemente no queda más remedio que dejar el camión estacionado hasta que la situación mejore”.
Esto coloca a sus trabajadores en una situación difícil, dijo.
“Ganamos buen dinero, pero el problema es el combustible”, reconoció. “Por eso, muchas empresas de transporte de este tipo no logran sobrevivir a largo plazo”.
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